В современных условиях, когда традиционные методы мотивации стремительно теряют эффективность, а выгорание сотрудников становится системной проблемой, перед руководителями всех уровней встает сложнейшая задача — найти новые, нестандартные способы сохранить команду, вернуть ей драйв и инициативность. Один из таких успешных кейсов был представлен Алексеем Винокуровым, директором по внутреннему контролю Группы компаний «ВДНХ», на экспертной сессии конференции «Национального объединения внутренних аудиторов и контролеров».

Вызовы большой и разноплановой команды

Перед Алексеем Винокуровым стояла классическая управленческая проблема: большая, разносторонняя по возрасту и функционалу команда, проработавшая вместе более пяти лет, начала терять энергию. Традиционные стимулы — KPI и премии — перестали работать. «Глаз тухнет, все знают, как выполнить KPI, уже этим не замотивируешь, а мне нужен был драйв», — констатировал Винокуров. Кроме того, стояла задача смягчить образ «страшного контролера», которого все боятся, не теряя при этом профессиональной эффективности.

Ответом на эти вызовы стал проект «Догнать и причинить добро», который не только кардинально изменил атмосферу внутри подразделения, но и принес его автору первое место в лидерской программе правительства Москвы «UrbanLeader» в 2024 году.

От пробежки в 6:30 утра к комьюнити из 700 человек

Изначальной идеей было просто увлечь коллег бегом. Первая пробежка, назначенная на 6:30 утра, казалась авантюрой. «Вы можете себе представить, если вы завтра скажете своим коллегам “Давайте в 6:30 утра перед работой пробежимся”, что они вам ответят?» — с юмором отметил Алексей. Однако именно эта, казалось бы, нерабочая инициатива стала катализатором profoundных изменений.

Ключевым фактором успеха стало личное участие и вовлечение топ-менеджеров ГК «ВДНХ». Когда подчиненные видят, что начальники не только поддерживают идею, но и сами встают рано утром, чтобы пробежаться и пообщаться, исчезают барьеры, а инициатива перестает быть просто корпоративным мероприятием. Она превращается в ценность.

За полтора года проект перерос границы одного подразделения и даже самой «ВДНХ». Из небольшой группы энтузиастов он вырос в масштабное комьюнити, объединившее более 700 городских управленцев — директоров, их заместителей, руководителей разных уровней из различных предприятий Москвы.

Бизнес-завтраки и нетворкинг: скрытые преимущества

Утренние встречи перестали быть просто спортивными. Они трансформировались в уникальный формат бизнес-завтраков и кофе-рейвов, став мощной платформой для неформального нетворкинга и решения рабочих вопросов.

«Когда с тобой бегают люди, принимающие решения, тебе проще донести какие-то интересные, классные проекты», — подчеркнул Винокуров. Проекты, которые могли «не взлететь» внутри корпоративной структуры из-за бюрократических фильтров, находили поддержку благодаря личным контактам, установленным во время пробежек.

Ценность инициативы оказалась настолько высока, что люди были готовы приезжать на «ВДНХ» в 6:30 утра со всего города. Это доказывает простую истину: сотрудники и коллеги готовы на многое, если видят в предложении руководителя не формальность, а реальную ценность — возможность живого общения, полезных знакомств и решения проблем в неформальной обстановке.

Универсальная формула успеха

Кейс Алексея Винокурова наглядно демонстрирует, что для перезагрузки команды не всегда нужны сложные HR-конструкции или значительные финансовые вливания. Иногда достаточно смелой, искренней инициативы, исходящей от самого руководителя.

Формула успеха, по его мнению, универсальна:
1.Лидерство и личный пример. Руководитель должен быть драйвером и активным участником процесса.
2.Вовлечение топ-менеджмента. Поддержка высшего руководства придает инициативе вес и масштаб.
3.Создание ценности. Мероприятие должно давать участникам что-то большее, чем просто выполнение норматива — будь то нетворкинг, обмен опытом или решение бизнес-задач.
4.Выход за рамки подразделения. Расширение комьюнити привносит новые идеи и снижает ведомственные барьеры.

Этот опыт доказывает, что в современном управлении фокус смещается с формального контроля на создание живой, вовлеченной и связанной общими ценностями команды. И такой командой, как оказалось, управлять не только проще, но и гораздо продуктивнее.