Анастасия Русакова, Генеральный директор Ассоциации «Национальное объединение внутренних аудиторов и контролеров» (НОВАК), член Общественного совета Минфина России
Почему бизнес-подразделения саботируют контроль и как с этим справиться
Сопротивление бизнес-подразделений, с которым сталкиваются внутренний аудит, комплаенс и служба внутреннего контроля, — это системный вызов, который подрывает саму идею корпоративного управления и в конечном счете способен разрушить компанию. Попробуем разобраться в природе саботажа функций контроля и в том, как первое лицо компании может изменить ситуацию.
Коротко о главном
Саботаж функций внутреннего контроля — естественная реакция здоровой бизнес-среды на неправильно выстроенную систему управления. Бизнес нацелен на скорость и прибыль, контроль — на соблюдение правил. Если этим противоречием не управлять, конфликт неизбежен.
Саботаж проявляется в трех формах: игнорирование (документы предоставляются с опозданием), обесценивание (результаты проверок объявляются несущественными) и открытое противодействие (информация скрывается или фальсифицируется).
Причин у саботажа четыре: страх наказания, непонимание ценности контроля, отсутствие корпоративной культуры и незрелость самой функции контроля, который приходит с обвинениями вместо аналитики. Системно решить проблему может только генеральный директор и совет директоров — через публичную поддержку контролеров, интеграцию контроля в операционную деятельность, прозрачные критерии оценки и общие KPI у бизнеса и контроля.
Природа конфликта между бизнесом и контролем
Саботаж функций контроля — это вполне естественная реакция здоровой бизнес-среды на неправильно выстроенную систему управления.
Бизнес по своей природе нацелен на получение результата, скорость и прибыль, а контроль — на соблюдение правил и минимизацию отклонений. И если мы не управляем этим противоречием, конфликт неизбежен. Вопрос только в том, проявится он в открытой конфронтации или в скрытом сопротивлении.
Три формы саботажа: как он выглядит на практике
1. Игнорирование
Самая безобидная форма саботажа. Менеджмент не выполняет запросы аудиторов и контролеров, ссылаясь на занятость, срочные проекты и авралы. Документы предоставляются с опозданием, информация — неполная, встречи переносятся. Зачастую это происходит без злого умысла, а по причине нежелания тратить время на то, что не приносит немедленной выручки.
2. Обесценивание
По мнению менеджмента, результаты проверок объявляются несущественными, выводы аудиторов — оторванными от реальности, а рекомендации — невыполнимыми.
3. Открытое противодействие
Самая тяжелая форма конфронтации. Информация скрывается, документы уничтожаются или фальсифицируются, на контролеров оказывается давление через их руководителей, через HR — вплоть до угроз увольнением. Когда это происходит, компания уже стоит на пороге катастрофы.
Сопротивление бизнес-подразделений, с которым сталкиваются внутренний аудит, комплаенс и служба внутреннего контроля, — это системный вызов, который подрывает саму идею корпоративного управления и в конечном счете способен разрушить компанию. Попробуем разобраться в природе саботажа функций контроля и в том, как первое лицо компании может изменить ситуацию.
Коротко о главном
Саботаж функций внутреннего контроля — естественная реакция здоровой бизнес-среды на неправильно выстроенную систему управления. Бизнес нацелен на скорость и прибыль, контроль — на соблюдение правил. Если этим противоречием не управлять, конфликт неизбежен.
Саботаж проявляется в трех формах: игнорирование (документы предоставляются с опозданием), обесценивание (результаты проверок объявляются несущественными) и открытое противодействие (информация скрывается или фальсифицируется).
Причин у саботажа четыре: страх наказания, непонимание ценности контроля, отсутствие корпоративной культуры и незрелость самой функции контроля, который приходит с обвинениями вместо аналитики. Системно решить проблему может только генеральный директор и совет директоров — через публичную поддержку контролеров, интеграцию контроля в операционную деятельность, прозрачные критерии оценки и общие KPI у бизнеса и контроля.
Природа конфликта между бизнесом и контролем
Саботаж функций контроля — это вполне естественная реакция здоровой бизнес-среды на неправильно выстроенную систему управления.
Бизнес по своей природе нацелен на получение результата, скорость и прибыль, а контроль — на соблюдение правил и минимизацию отклонений. И если мы не управляем этим противоречием, конфликт неизбежен. Вопрос только в том, проявится он в открытой конфронтации или в скрытом сопротивлении.
Три формы саботажа: как он выглядит на практике
1. Игнорирование
Самая безобидная форма саботажа. Менеджмент не выполняет запросы аудиторов и контролеров, ссылаясь на занятость, срочные проекты и авралы. Документы предоставляются с опозданием, информация — неполная, встречи переносятся. Зачастую это происходит без злого умысла, а по причине нежелания тратить время на то, что не приносит немедленной выручки.
2. Обесценивание
По мнению менеджмента, результаты проверок объявляются несущественными, выводы аудиторов — оторванными от реальности, а рекомендации — невыполнимыми.
3. Открытое противодействие
Самая тяжелая форма конфронтации. Информация скрывается, документы уничтожаются или фальсифицируются, на контролеров оказывается давление через их руководителей, через HR — вплоть до угроз увольнением. Когда это происходит, компания уже стоит на пороге катастрофы.
Четыре причины, по которым возникает саботаж
Причина 1. Страх
Первая и основная причина саботажа. Сотрудники боятся наказания за ошибки, которые неизбежны в любой деятельности, где есть человеческий фактор. Это может быть страх перед тем, что вскроются проблемы, которые менеджер скрывал или не успел исправить, и его работу сочтут неэффективной.
Причина 2. Непонимание ценности контроля
Встречаются ситуации, когда контроль представляется руководителям бюрократической нагрузкой, которая не создает продукт и не приносит деньги, а только «усложняет жизнь».
Хорошая система внутреннего контроля обеспечивает защиту от мошенничества и репутационных потерь, минимизацию судебных исков и претензий со стороны государства, внезапных убытков и других рисков, с которыми сталкивается компания.
Причина 3. Отсутствие корпоративной культуры
Если в компании принято замалчивать факты, покрывать менеджмент любой ценой, ошибки не анализируются, а замалчиваются, то контроль становится врагом.
Причина 4. Незрелость функции контроля
Иногда бизнес заслуженно саботирует внутренний контроль. Это происходит, когда функция внутреннего контроля незрелая и контроль приходит к руководителям бизнес-функции не с вопросами, аналитикой и глубоким пониманием бизнес-процесса, а с обвинениями, формальными замечаниями и цитированием инструкций.
Знание бизнес-процесса должно быть первично.
Первая и основная причина саботажа. Сотрудники боятся наказания за ошибки, которые неизбежны в любой деятельности, где есть человеческий фактор. Это может быть страх перед тем, что вскроются проблемы, которые менеджер скрывал или не успел исправить, и его работу сочтут неэффективной.
Причина 2. Непонимание ценности контроля
Встречаются ситуации, когда контроль представляется руководителям бюрократической нагрузкой, которая не создает продукт и не приносит деньги, а только «усложняет жизнь».
Хорошая система внутреннего контроля обеспечивает защиту от мошенничества и репутационных потерь, минимизацию судебных исков и претензий со стороны государства, внезапных убытков и других рисков, с которыми сталкивается компания.
Причина 3. Отсутствие корпоративной культуры
Если в компании принято замалчивать факты, покрывать менеджмент любой ценой, ошибки не анализируются, а замалчиваются, то контроль становится врагом.
Причина 4. Незрелость функции контроля
Иногда бизнес заслуженно саботирует внутренний контроль. Это происходит, когда функция внутреннего контроля незрелая и контроль приходит к руководителям бизнес-функции не с вопросами, аналитикой и глубоким пониманием бизнес-процесса, а с обвинениями, формальными замечаниями и цитированием инструкций.
Знание бизнес-процесса должно быть первично.
Что делать: системные изменения от первого лица
Саботаж рано или поздно приводит к корпоративным катастрофам — банкротствам из-за неуправляемых рисков, коррупционным скандалам, экологическим катастрофам на производствах, многомиллионным штрафам за нарушения комплаенса. Во всех этих случаях, если копнуть глубже, мы найдем системный саботаж функций контроля.
Изменить отношение способны только системные изменения, инициированные советом директоров и первым лицом компании.
Публичная поддержка контроля генеральным директором
Генеральный директор должен публично и последовательно демонстрировать, что контроль важен, выводы контролеров и аудиторов будут рассмотрены, проведена работа над ошибками и устранены последствия нарушений. Первое лицо должно безусловно поддерживать создание системы риск-ориентированного контроля и поощрять сотрудников, которые принимают участие в построении СВК.
В компании нужно выстраивать культуру уважения к контролю — это станет фундаментом уважения к компании.
Поддержка контролера при конфликте с ключевым менеджером
Если внутренний аудитор выявил серьезную проблему у ключевого менеджера, приносящего большую выручку, совет директоров должен поддержать аудитора, а не менеджера. В противном случае это станет сигналом для бизнеса, что контроль можно игнорировать.
Интеграция контроля в операционную деятельность
Контроль должен стать частью операционной деятельности. Контролеры должны участвовать в разработке новых продуктов и процессов на ранних стадиях, давая свои заключения до того, как риски реализуются.
Изменить отношение способны только системные изменения, инициированные советом директоров и первым лицом компании.
Публичная поддержка контроля генеральным директором
Генеральный директор должен публично и последовательно демонстрировать, что контроль важен, выводы контролеров и аудиторов будут рассмотрены, проведена работа над ошибками и устранены последствия нарушений. Первое лицо должно безусловно поддерживать создание системы риск-ориентированного контроля и поощрять сотрудников, которые принимают участие в построении СВК.
В компании нужно выстраивать культуру уважения к контролю — это станет фундаментом уважения к компании.
Поддержка контролера при конфликте с ключевым менеджером
Если внутренний аудитор выявил серьезную проблему у ключевого менеджера, приносящего большую выручку, совет директоров должен поддержать аудитора, а не менеджера. В противном случае это станет сигналом для бизнеса, что контроль можно игнорировать.
Интеграция контроля в операционную деятельность
Контроль должен стать частью операционной деятельности. Контролеры должны участвовать в разработке новых продуктов и процессов на ранних стадиях, давая свои заключения до того, как риски реализуются.
Прозрачность критериев и общие KPI
Прозрачность и объективность критериев оценки
Бизнес должен четко понимать, за что его оценивают и какие критерии оценки используются. Когда критерии оценки размыты и решение зависит от личности проверяющего, доверие к контролю падает. Напротив, четкие, понятные, справедливые и неизменные правила создают предсказуемую среду, в которой бизнес может планировать свою деятельность.
Регулярная обратная связь
Чтобы взаимодействие контроля и бизнеса было эффективным, руководители бизнес-подразделений должны регулярно получать обратную связь от внутренних контролеров. Когда руководители подразделений совместно с внутренними контролерами обсуждают последствия и причины реализации рисков, они учатся говорить на языке бизнеса и снимают сопротивление.
Внутренние контролеры должны объяснять ценность своей работы не через количество выявленных нарушений, а через:
Общие KPI: когда контроль и бизнес работают в одной команде
Когда контролеры и аудиторы имеют общие цели, они начинают работать в одной команде с бизнесом.
KPI бизнес-подразделения
KPI внутреннего контроля
Такая структура показателей превращает контроль из противника в партнера, а бизнес — из объекта проверок в участника общей задачи.
Бизнес должен четко понимать, за что его оценивают и какие критерии оценки используются. Когда критерии оценки размыты и решение зависит от личности проверяющего, доверие к контролю падает. Напротив, четкие, понятные, справедливые и неизменные правила создают предсказуемую среду, в которой бизнес может планировать свою деятельность.
Регулярная обратная связь
Чтобы взаимодействие контроля и бизнеса было эффективным, руководители бизнес-подразделений должны регулярно получать обратную связь от внутренних контролеров. Когда руководители подразделений совместно с внутренними контролерами обсуждают последствия и причины реализации рисков, они учатся говорить на языке бизнеса и снимают сопротивление.
Внутренние контролеры должны объяснять ценность своей работы не через количество выявленных нарушений, а через:
- предотвращенные убытки;
- сохранение деловой репутации;
- повышение эффективности деятельности компании.
Общие KPI: когда контроль и бизнес работают в одной команде
Когда контролеры и аудиторы имеют общие цели, они начинают работать в одной команде с бизнесом.
KPI бизнес-подразделения
- Выполнение плана продаж
- Отсутствие серьёзных нарушений по итогам проверок
KPI внутреннего контроля
- Удовлетворенность бизнес-подразделений качеством работы
- Скорость реагирования на запросы
- Полезность рекомендаций
Такая структура показателей превращает контроль из противника в партнера, а бизнес — из объекта проверок в участника общей задачи.
Ссылка на статью на сайте Контур