Первым выступил директор по внутреннему контролю и аудиту АО «Концерн Росэнергоатом» Максим Егоров. Он представил максимально консервативный, но системный подход госкорпорации. «Мы работаем с молодыми специалистами, можно сказать, с детсадовской скамьи, — начал он. — Госкорпорация поддерживает школы, детские сады в городах-спутниках, участвует в восстановлении новых регионов, включая Запорожскую АЭС». Акцент — на поиск «своих» студентов с первого курса, ведение их в рамках научной деятельности, формирование технических заданий для студенческих групп.

«Мы селектируем молодых специалистов через молодёжные мероприятия и вовлекаем в текущую деятельность», — пояснил Егоров. Главный козырь для привлечения — работа не только в независимом контроле, но и в совместных проектах с эксплуатирующими подразделениями. «Молодёжь участвует в проектах по выстраиванию независимого контроля и нивелированию рисков, связанных с безопасностью», — подчеркнул он.

Егоров также рассказал о реальном случае, когда студент с красным дипломом после полуторачасового рассказа о перспективах, карьерном росте и стабильности задал только вопрос о зарплате и ушёл в зарубежный банк. «Мы предлагаем не сверхдоходы, а гарантию профессионального роста, — заметил он. — И сейчас молодёжь всё больше понимает, что им нужна стабильность, потому что неопределённость вокруг растёт».

Автор и руководитель программы развития ключевых руководителей Московского транспорта Анна Иванова (она представляла Правительство Москвы) добавила, что в государственном секторе тоже есть чем привлечь амбициозных специалистов. «Мы строим город, в котором приятно жить, лучший город на Земле, — сказала она. — Коммерция не даёт ощущения, что от каждого моего действия этот город становится лучше».

В Московском транспорте — экосистема из 15 организаций, от метрополитена (мастодонта со строгими регламентами) до НИИ транспортных схем (футуризм, урбанистика). «Мы стараемся дать возможность где-то полежать, хотя до кальянов ещё не дошли», — пошутила Иванова, вызвав смех в зале. Главный, по её мнению, фактор удержания — комплиментарность команды, умение руководителя подбирать людей с разными талантами, а не копировать себя.

«Если раньше мы акцент делали на слабые стороны и пытались их подтянуть, то сегодня смотрим на таланты, что у кого получается лучше», — подчеркнула она. В её команде есть и 68-летние разработчики, и зумеры, и они прекрасно работают вместе, причём молодёжь смотрит на старших с почтением, а те учатся у молодых цифровым инструментам.

Руководитель управления внутреннего контроля «Лаборатории Касперского» Сергей Абрамов рассказал о специфике IT-компании, где портрет идеального кандидата за последние годы сильно изменился из-за бума и последующего кризиса в IT. «Нам нужно фундаментальное математическое образование для работы с искусственным интеллектом в кибербезопасности, — пояснил он. — А кандидаты считают, что если освоили нейросеть, которая умеет генерировать код, то они уже почти сеньоры и могут просить 250 тысяч рублей».

Он выступил за полный офлайн для команды внутреннего контроля, потому что «нужно раз в неделю посмотреть им в глаза, чтобы они почувствовали свою ответственность друг перед другом». При этом Абрамов практикует «обратное наставничество»: молодые обучают старших, например, как современная молодёжь обходит цифровые блокировки.

В Касперском есть три варианта работы (полная удалёнка, гибрид, полный офис), но внутренний контроль работает исключительно в офисе из-за работы с чувствительной информацией. «Если тебе нужно пойти с ребёнком к врачу — иди, никто не ограничивает, — смягчил он. — Но результат и сроки — твоя ответственность».

Руководитель внутреннего контроля и комплаенса Avito Мария Германова поделилась опытом быстрой компании, где культура гибкая, а контроль должен быть надёжным. «Зависит от задачи, кого мы нанимаем: классического аудитора или IT-аналитика, — сказала она. — В идеале команда сбалансирована». Она привела примеры, когда классический аудитор привлекает аналитика для оперативного получения данных, и наоборот. Что касается удержания, Германова делает ставку на автоматизацию рутины и проектные задачи.

«Когда мы автоматизировали налоговый мониторинг, очередь из желающих заниматься автоматизацией выстроилась сама собой», — рассказала она. Обратная связь с бизнесом — ключевой мотиватор: команда регулярно получает запросы и понимает свою пользу. А обратная связь внутри команды происходит еженедельно в коротком формате и раз в месяц — в разборе кейсов. Гибридный формат работы (часть в офисе, часть удалённо) они считают оптимальным, чтобы и побрейнштормить лично, и сохранить гибкость.

Проректор Финансового университета при Правительстве РФ Екатерина Каменева вызвала самую острую дискуссию, жёстко охарактеризовав современное поколение зумеров. Она признала, что ситуация с молодёжью «не очень приятная»: образование долгое время рассматривалось как услуга, а студент — как клиент, которого нужно развлекать. «У них нет дерзновенности, нет понимания, что дело жизни и профессия — это главное, — заявила Каменева под одобрительные, но и встревоженные взгляды зала. — Для них сначала деньги, потом стулья. Студентов разбирают начиная со второго курса, они хотят зарплату не меньше 200 тысяч рублей сразу после диплома».

Идеальное место работы для молодёжи, по опросам, включает пять характеристик: зарплата выше рынка, гибридный график (2 дня офис, 3 дома), ДМС со стоматологом и психологом, отсутствие дресс-кода и токсичного общения, а также понятный трек развития («сделай что-то — через полгода получи +2% к окладу»). «Вы получаете результат от такого заигрывания? — спросила она работодателей. — Если да, то дай бог. Но мне кажется, что это неправильно. Внутренний контролёр — это дисциплинированный, трудолюбивый человек, приверженный ценностям компании».

В ответ на это Иванова из Московского транспорта мягко возразила: «Молодёжь — это лакмусовая бумажка наших процессов и управленческой культуры. Когда они приходят в устаканившиеся бюрократические процедуры и начинают говорить нам правду, может, стоит посмотреть на процессы, а не на них?» Егоров добавил, что не делит молодых на поколения, а ищет тех, «с горящими глазами», кто разделяет ценности. «Если человек хочет развиваться, мы создаём все условия, включая право на ошибку, — сказал он. — Текучесть кадров по нашей функции минимальна, и если кто-то уходит, то только на повышение внутри вертикали». Каменева в итоге признала, что зумеры — это «цифровые аборигены», они быстры, мультизадачны, хорошо анализируют большие данные. И наблюдается тренд: после ухода зарубежных брендов они всё чаще отдают предпочтение крупным компаниям и госкорпорациям, ценя стабильность.

В ходе дискуссии также обсуждались вопросы удалёнки, наставничества и причин уходов. Большинство спикеров склонились к гибридному формату как оптимальному, при этом отмечая, что для внутреннего контроля важна личная встреча. Каменева привела данные, что 2-е место в идеальных условиях работы для молодёжи занимает гибридный график. Что касается удержания, Егоров рассказал о нематериальной мотивации: обучение, кадровые резервы, перераспределение функций, включение в проектные команды, обмен опытом между дивизионами. Иванова добавила, что не стоит бояться ухода сотрудников: это может быть фабрикой звёзд для организации, и плохо, когда «лошадь сдохла, а с неё не слезают». Германова подтвердила эффективность регулярной обратной связи и проектных задач для снижения рутины. Абрамов сделал акцент на том, что важно объяснять цели («аваренс») и передавать эстафету: «Если ты видишь, что правила жёсткие и неудобные, предложи другой способ, но цель должна быть достигнута».

В финале сессии Макарова спросила, что бы спикеры изменили в стратегии удержания, если бы вернулись на два года назад. Иванова сказала, что добавила бы больше автономии и взросления сотрудникам, очерчивая чёткие рамки и цели. Каменева призвала работодателей не только ублажать молодых, но и воспитывать их, делать стрессоустойчивыми. Абрамов и Германова ответили, что принципиально ничего бы не меняли, а развивали бы то, что уже работает. Егоров, представляя консервативную госкорпорацию, заметил: «Стратегия до 2050 года разработана, мы резко ничего не меняем. Преемственность поколений, заложенная ещё с советского периода, даёт хороший результат». Консенсус сессии, несмотря на споры, был достигнут: идеальной модели нет, но команда мечты строится на балансе поколений, системном обучении вовлечении в проекты и превращении контроля из «тормоза» в «созидание».