Первой выступила заместитель директора Департамента управления инвестиционной деятельностью госкорпорации «Росатом» Щегельская Екатерина Владимировна. Она сразу погрузила зал в масштабы, в госкорпорации действует более 100 бизнес-направлений, а портфель инвестиционных проектов включает более 1 500 компонентов — от инвестстроительных до организационно-управленческих. Управление инвестиционной деятельностью организовано на базе гейтовой модели: решение о выделении финансирования принимается не сразу на весь проект, а на отдельные этапы с конкретными целями и задачами.

«Только после окончания этапа, когда мы рассмотрели результаты, принимается дальнейшее решение о выделении средств, — пояснила Щегельская. — Таким образом, проекты находятся под постоянным контролем». Кроме того, раз в квартал проводится план-факт анализ с помощью IT-системы, а по завершении инвестиционной фазы действует система пост-инвестиционного мониторинга в течение нескольких лет.

Но главное, о чём рассказала Екатерина Владимировна, — это тесное, партнёрское взаимодействие с независимым контролем. «Результаты нашего контроля и нашей функции являются входом для привлечения коллег из независимого контроля и аудита для проведения дальнейшего более серьёзного изучения ситуации», — объяснила она. Система взаимодействия двусторонняя: традиционная (два раза в год аудиторы запрашивают информацию по проектам или рискованным случаям) и возможность инициации внеочередных аудитов по запросу топ-менеджмента. «Зачастую мы запрашиваем проверки по прогнозу реализации инвестиционных проектов, потому что именно независимость и объективность оценки — это основной плюс», — подчеркнула Щегельская. Качество работы аудиторов и контролеров оценивается через обратную связь, и это влияет на непрерывное улучшение.

Гарифуллин Рустем Ангамович, директор департамента управления и анализа затрат ПАО «Ростелеком» сделал акцент на сквозных процессах.

«Любой процесс управления финансами — это цепочка процессов, на каждом участке которого ответственность за контрольную и операционную функцию может возлагаться на разные подразделения», — сказал он. Вызовы экономики требуют модификации и модернизации процессов, и контроль за сквозным процессом позволяет выявить тонкие места.

«Зачастую разные службы каждый по-своему работает над совершенствованием процесса, — пояснил Гарифуллин. Высок риск формирования точек напряжённости и разрывов. А разрывы формируют риски, на которых возможны финансовые либо операционные потери». При этом дублирования контрольных функций нет: операционный уровень контролируют они сами, а связку участков сквозного процесса проверяют коллеги из службы внутреннего контроля. «Мы знаем свою службу внутреннего контроля прекрасно, мы знаем, как ребята работают, и мы участвуем в формировании планов их работы, — поделился Рустем Ангамович. — Это позволяет вместе посмотреть на проблему повыше и пошире».

Начальник Центра внутреннего контроля и управления рисками ОАО «РЖД» Ольга Гладышева рассказала о специфике огромного холдинга с десятками филиалов и дочерних обществ. «Корпоративная культура в РЖД очень сильная с точки зрения интеграции и централизации контроля, — отметила она. — Первое, что важно — единство нормативной базы, чтобы все говорили на одном языке». Второе — переход от формального подхода к реальному применению, интеграция контролей в регламенты. Третье, и самое главное — интеграция контроля в информационные системы.

«Фокус на том, чтобы в информационных системах мы постоянно работали с совершенствованием наших контролей и управлением рисками», — пояснила Гладышева. По её словам, риски будут разного уровня для разных компаний холдинга, но именно сквозные процессы на сложном уровне требуют системного управления. «Подразделение внутреннего контроля и управления рисками в головной компании несёт максимальную ответственность, потому что мы видим картину сверху».

Что касается доказательства ценности, Гладышева отметила, что руководство компании усиливает роль контроля в эпоху оптимизации: «Нам дают больше полномочий, потому что понимают, что без второй линии защиты мы не всегда получаем объективную картину». Эффективность можно измерить в деньгах — минимизация затрат, устранение нарушений, предотвращение утечек ценности. Но не менее важно, когда владельцы процессов сами обращаются за проверкой, а внешние проверяющие находят меньше нарушений, потому что внутренний контроль уже проработал их с объектом.

Директор по внутреннему контролю и управлению рисками, главный аудитор ПАО «РусГидро» Елена Щеголева поделилась опытом чёткого разграничения и глубокого взаимодействия.

«У нас есть директор по внутреннему аудиту, он подчиняется совету директоров через комитет, — уточнила она. — Моя функция — координация, чтобы не было дублирования». Ключевые принципы — чёткое разграничение ответственности, доступ контролёров ко всем результатам проверок (включая внешние) и доступ аудиторов к модулю рисков по всем предприятиям, а также единая методологическая основа. «Мы проводим корпоративное обучение для бизнес-подразделений, и они точно так же владеют терминологией и понимают, зачем мы к ним приходим», — сказала Щеголева.

Она подтвердила растущую потребность менеджмента во встраивании контролёров в процессы на ранней стадии, особенно в планировании. «Многие привыкли жить вольготно, планировать затраты так, как им нравится, не все понимают текущие реалии, — признала она. — Приходится на входе отсекать лишнее». Конфликты она предлагает решать через объяснения и совместные обсуждения, а также через участие в разработке полезных инструментариев.

Например, «РусГидро» разработала индексы технического состояния оборудования, которыми затем воспользовалось Минэнерго, а производственный блок активно использует эту методику для планирования ремонтов и реконструкции. Оценка эффективности подразделения происходит через количество и критичность выявленных нарушений, а также через косвенные эффекты, такие как экономия на инвестиционных программах.

Руководитель отдела управления рисками ПАО «Черкизово» Станислав Ямников рассказал, как с командой из пяти человек выстраивает риск-менеджмент в мясоперерабатывающей компании. «Разница между частной и государственной компанией большая, — заметил он. — Надо доказывать своё право на существование, иначе тебя просто уволят». В «Черкизово» риск-функция сфокусирована не на операционке, а на процессах принятия решений и планирования.

Ямников выделил три магистральных направления. Первое — постоянное улучшение: внедрение риск-менеджмента в процессы выпуска новой продукции (NPD), где используется количественная оценка рисков с моделированием, и в процесс страхования. «Благодаря работе команды мы сохраняем плюс-минус тот же уровень затрат на страхование, но застраховали риски BI (потери прибыли) и диверсий впервые за историю компании, — поделился успехом Ямников. — В этом году углубляемся в киберриски».

Второе направление — риск-менеджмент как сервисная функция: выполнение точечных запросов от владельцев компании и бизнеса. Третье — обучение и корпоративные мероприятия. «Наша эффективность — в конкретных сэкономленных деньгах, — сказал он. — У меня есть личные KPI, часть из которых завязана на EBITDA компании, часть — на проектные результаты». Он также отметил, что в этом году им удалось запустить анализ чувствительности бюджета, и теперь риск-менеджмент включается в бюджетный процесс с самого начала.

Выступление Олефиренко Анатолия Анатольевича из Корпорации «Тактическое ракетное вооружение» добавило важный акцент: для оборонной отрасли, которая сильно приросла новыми предприятиями, кризис стал скорее возможностью, но вызовы — технологические, организационные, кадровые — колоссальны. «Из-за того, что мы все в одной лодке, взаимодействие с первой линией очень плотное, — пояснил он. — На этапе планирования мы получаем от подразделений рискованные области, где необходимо провести проверки. Риск-ориентированный подход стал важен, как никогда». Он подтвердил мощную поддержку первого лица, но подчеркнул, что результативность важнее личных связей.

В дискуссии о том, что мешает контрольным подразделениям и бизнесу стать партнёрами, спикеры сошлись на том, что ключевые факторы — открытость, прозрачность и раннее вовлечение. Гарифуллин из «Ростелекома» заметил, что отношение к внутреннему аудиту у него, после работы в банках, из прохладного превратилось в партнёрское. Ямников рассказал, как преодолел сопротивление IT-безопасности при внедрении киберстрахования: нашёл страх коллеги (что у него отнимут бюджет) и доказал необоснованность этого страха на примере успешного кейса. Гладышева добавила, что нужно собрать компетентную команду, не ставить себя в оппозицию и помнить, что у всех единые KPI. Щеголева предостерегла от перекладывания ответственности на контролёров: «Если к вам прибегают как к третейскому судье, значит, вы всё делаете правильно, но граница должна быть чёткой: вы не исполняете и не принимаете конечное решение».

В финале сессии спикеры ответили на вопрос, что является главным признаком эффективно работающей СВК. Щегельская (Росатом) отметила заинтересованность бизнес-функций в привлечении аудиторов. Представитель КТРВ - достижение целей организации, а не формальное наличие функции. Щеголева (РусГидро) - вовлечённость, например, когда контролёров зовут на закрытые совещания по стратегии. Гладышева (РЖД) гипервовлечённость, которая говорит о ценности, но при этом важно не забывать о независимости. Ямников (Черкизово) когда тебя зовут на совет директоров и дают право высказаться, А Гарифуллин (РТК) - экономический эффект и командная работа. Главный вывод сессии: СВК — это не карательный орган, а партнёр, который помогает бизнесу видеть риски и достигать стратегических целей, но только при условии сохранения объективности и независимости.